Cuando hablo como modelo de Direccion Deportiva de manera trasnversal hablo de aquellos procesos que atraviesan distintas areas deportivas de una entidad, y por lo tanto, observarlos de esta forma nos permite eliminar el esquema de las actividades en silos, logrando abarcar toda la estructura organizacional.
Las tecnologías de la información a menudo se presentan como un poderoso catalizador para tal modo de colaboración transversal dentro de una entidad deportiva. Sin embargo, para la gran mayoría de las entidades, la gestión por silos sigue siendo la forma predeterminada de gestión.
Silos en las entidades deportivas
Cuando hablamos de silos organizaciones deportivas me refiero a aquellas entidades que se caracterizan por contar con gerentes que dedican una cantidad significativa de energía a la acumulación de conocimientos, minimizan la movilidad del personal y que evitan la agrupación de recursos entre departamentos o unidades deportivas. El énfasis está en apropiarse de recursos internos, particularmente habilidades y conocimientos.
El principal riesgo de una estructura deportiva basada en silos es enfocar la energía de la organización hacia adentro y no hacia afuera, a expensas de una mejor comprensión de la competencia y tendencias del sector deportivo.
Procesos transversales para combatir los silos
La primera prioridad de acción es trabajar en cambiar los modelos mentales, comenzando en la parte superior de la entidad deportiva. A menudo, es útil ejecutar una auditoría para sacar a la luz aspectos disfuncionales y hacerlos discutibles. La participación de un facilitador externo puede ser invaluable en este proceso.
Los ejecutivos y gerentes con frecuencia acusan a sus propios colegas de perpetuar los silos, sin darse cuenta de que ellos también están contribuyendo a esta situación. Necesitan tomar conciencia de su propio comportamiento para poder implementar un proceso de cambio genuino.
Luego, debe poner en cascada este proceso de sensibilización en toda la entidad deportiva, con capacitaciones que se centren en superar los silos organizacionales y promover la gestión transversal.
La creación de equipos de proyectos transversales puede ayudar a abrir brechas, erosionando las barreras entre las diferentes estructuras. Éstos deben estar compuestos por colaboradores de diferentes departamentos y entidades, enfocándose en temas de interés general como en fortalecer la innovación, cómo aumentar la capacidad de respuesta ante una necesidad deportiva o cómo centrarse más en el deportista.
Los programas de capacitación en gestión transversal a menudo se requieren para los equipos involucrados. Las sesiones metodológicas pueden respaldarse de manera útil con proyectos de aprendizaje en acción, que sirven como laboratorios para la experimentación transversal. Sin embargo, es importante no perder de vista el objetivo real: ésta no debería ser una iniciativa única, ya que el objetivo es cambiar la forma en que funciona la entidad deportiva en su conjunto. El desafío es hacer la transición de administrar un proyecto específico a adoptar un estilo de administración basado en proyectos.
Aspectos para trabajar con procesos transversales
Considerar el proceso deportivo, no el proceso de un área
Es importante hacer procesos deportivos y como tal, los procesos de un área o departamento se segreguen en tareas o subprocesos de ese proceso transversal. Es decir, hay que identificar el objetivo deportivo global primero, y luego determinar las tareas y roles que están asociados a este objetivo. Así se identificará el proceso del deportivo, independientemente de las áreas o departamentos involucrados.
Determinar el inicio y el final
Más allá de crear desde cero un proceso deportivo, es importante ver el estado actual: para diseñar o crear una solución que mejore y potencie este proceso se deberá observar y evaluar los procesos actuales. Es crucial que el gerente no se quede solo con lo que los colaboradores te digan, sino que establezcas el alcance de estos procesos, para que puedas aclarar el flujo de tareas que están asociadas. La clave para lograr esto se basa en una buena encuesta del proceso.
Buscar roles y responsabilidades alineados con los procesos deportivos
Además de que los productos y la tecnología estén orientados a las necesidades de un deportista, los roles que impactan en un proceso deportivo deben cumplir con las demandas de ese proceso para que cumpla con el objetivo marcado para competir al maximo nivel.
Identificar líderes de procesos, no jefes
Se trata de buscar aquellos colaboradores que son líderes potenciales con una visión integral del desempeño deportivo, conocen los riesgos y brindan soluciones para mitigarlos.
Generar un prototipo de diseño
Las tareas deben ser analizadas y observadas para que todas las partes interesadas (e involucradas) las entiendan, lo importante es que no se imponga solamente un punto de vista. Para eso es importante poder diagramar los procesos. Puede haber variaciones en algunos procesos, pero a nivel macro hay un proceso establecido: la entidad deportiva toma un input de recursos, los procesa, y genera un output (resultado). Este es el macro-proceso, por lo que es importante conocerlo, y empezar a desglosar los subprocesos que lo hacen posible. En ellos el flujo de la información y los recursos debe ser fluido, dinámico, y óptimo.
